»Stari« trgovci – kako se morajo borijo proti ostalim?
»Stari« trgovci Mercator, Spar, Tuš ter ostali proti Hofer, Lidl in ostalim »nizkocenovcem« ter proti mimovrste=) in prihajajočim spletnim trgovcem – kako lahko »stari« trgovci ne le preživijo, temveč celo zmagajo
Trenutno so glavni tekmeci »starih« trgovcev predvsem »nizkocenovniki« tipa Hofer in Lidl. Ti tekmujejo s tem, da postavljajo trgovine tja, kjer je gostota prebivalstva primerna in kjer so že postavljene druge trgovine (trgovine »starih« trgovcev). Poleg tega tekmujejo z nižjimi stroški – manjši asortiman z nižjimi stroški upravljanja tovrstnega asortimana, pravilom ugodnejše nabavne cene zaradi v povprečju večje nabave več enovrstnih artiklov, manj zaposlenih (primerjalno) zaradi racionalnejših procesov (manj dela z razlaganjem in postavljanjem artiklov v trgovini, optimizacija blagajniškega procesa – quick check-out, samopostrežba vsega – od kruha, do mesa itn.). Stranke v trgovini prvič privabijo z one-off ponudbami – ugoden TV, ugoden računalnik, kasneje jih z rednimi akcijami standardnih izdelkov stalno privabljajo nazaj. Na začetku so te akcije standardno komunicirali z direktno pošto, ki je bila geografsko omejena (kot imajo omejen doseg njihove posamezne trgovine – velika gostota v določenem radiju okoli trgovine), danes tudi zaradi razširjenosti uporabljajo tudi druge oglaševalske kanale.
»Stari« trgovci se na trgu borijo z vedno novimi akcijami posamičnih izdelkov ob tem, da imajo bistveno večji asortiman od »nizkocenovnikov«. Ta večji asortiman je del razlikovanja »starih« trgovcev od »nizkocenovcev« in se ga ne upajo opustiti. Hkrati »stari« trgovci v povprečju več vlagajo v oglaševanje, kar morajo precej širše komunicirati (več investirati v oglaševanje) tako zaradi večjega obsega njihove prodaje v primerjavi s konkurenco, kot tudi zaradi večjega števila akcij oz. tekmovanja z ugodnimi cenami posamičnih izdelkov (več oglaševalskih kanalov omogoča komuniciranje večjega števila akcijskih izdelkov, ki naj bi skrbeli za privabljanje kupcev v trgovine). Zaradi vsega navedenega »stari« trgovci v povprečju izgubljajo delež proti ostalim konkurentom.
Za ponazoritev zgornjega si poglejte, kje so pozicionirani 
posamezni trgovci glede na delež vložkov v oglaševanje (od njihovih prihodkov) in glede na širino asortimana. Površina posameznih mehurčkov pa kaže na velikost posameznega trgovca (vsi podatki so vzeti iz leta 2013). Vidimo, da v povprečju zgoraj navedeno drži (z izjemo Leclerce-a, ki resnično odstopa, a ima hkrati minimalen tržni delež). Hkrati pa lahko vidimo, da sta glede oglaševalskih pristopov v Sloveniji dve izjemi, in sicer Spar, ki največ zapravi za oglaševanje izmed trgovcev (ob tem je potrebno povedati, da je tudi zato nekako ohranil svoj delež), ter Lidl, ki nadpovprečno veliko vlaga v oglaševanje v zadnjem času (to mu sicer pomaga zmanjševati zaostanek za Hofer-jem, a je vprašanje, koliko časa bo lahko to zdržal).
Tretji tip trgovcev so spletni trgovci, vendar zaenkrat ne v Sloveniji in ne v regiji pravih poskusov spletne trgovine na področju FMCG-ja še nimamo. Najboljšo logistično storitev ima na tem področju v Sloveniji sicer Mercator, trenutno pa je najbolj spromoviran E-Leclerc. Določene FMCG izdelke (plenice, praški) sicer ponuja tudi mimovrste=), ki ima v primerjavi z vsemi trgovci superiorno spletno stran in najboljšo komunikacijo s strankami – a jo Mercator pri logistiki vseeno prekaša, saj je njihova dostava precej bolj prilagodljiva.
Kako lahko torej »stari« trgovci tekmujejo z »nizkocenovci« in s spletnimi trgovci, ki bodo kmalu vstopili tudi na celotno FMCG področje?
Odgovor se skriva v pristopu spletnih trgovcev k spletni prodaji. Vse aktivnosti, ki se dogajajo pri spletni prodaji so merljive. Ker so merljive, se da vse analizirati. Ker se da vse analizirati, se da enostavno identificirati največje probleme in posledično vse optimizirati – izboljševati zadeve eno po eno. Vsi ti podatki omogočajo tudi večjo avtomatizacijo upravljanja z asortimanom, kar je bolj stroškovno učinkovito in na splošno boljše od trenutnega načina upravljanja asortimana. Spletni pristop omogoča tudi enostavnejše (in cenejše) vpeljevanje lojalnostnih programov.
Kako naj se »stari« trgovci tega lotijo? Roll-out po celotni verigi je preveč tvegan brez tega, da točno vedo, kaj morajo početi. Zato je priporočljivo, da si izberejo reprezentativno geografsko območje, na katerem preizkusijo nove pristope. Področje ne sme biti preveliko, hkrati pa je priporočljivo, da je že danes vsaj do določene mere ločena celota – da se izogne nepotrebnim internim uporom in oviram. Roll-out za to področje vključuje prenovljen oz. na novo postavljen ERP s spletno trgovino, ki omogoča tako spletno prodajo kot standardno prodajo ter vključuje tudi vzpostavljanje in implementacijo različnih lojalnostnih programov. Trgovec mora pravilno postaviti celoten miks svojih trženjskih, prodajnih in oglaševalskih kanalov, touch-pointov s kupci, razmerij med brick&mortar ter spletnim poslom itn. Projekt mora imeti podporo najvišjega vodstva trgovca in se mora voditi agilno – pogoste spremembe, ki projekt čim bolj približajo končnim strankam – tako lahko hitreje in z manj stroški najdejo product-market fit. Poleg tega je potrebno poskrbeti za učinkovito izobraževanje vseh vpletenih – zaposlenih, dobaviteljev in tudi strank. Ko ima trgovec vzpostavljen delujoč pilot, ga enostavno roll-out-a še po drugih lokacijah. Vložek je sicer odvisen od velikosti geografskega področja in množice drugih dejavnikov, a bi moral biti manjši od 2 mio EUR. Učinek tovrstnega projekta ni le zaustavitev padanja prihodkov temveč tudi njihovo povečanje – idealno za do 5%, minimalno vsaj za 2% do 3%. Hkrati se učinek pozna pri nižjih stroških (boljše upravljanje asortimana in logistike) ter večjem RVC-ju (boljše upravljanje asortimana, večja življenjska vrednost kupcev in večja povprečna vrednost nakupov kupcev v obdobju). Pričakovano bi se delež stroškov v prihodkih moral znižati vsaj za 2% (idealno za 3%). Delež RVC v prihodkih pa bi se moral povečati vsaj za 1 odstotno točko.
Zaradi specifike potrebnih izkušenj je smiselno uporabiti zunanje resurse za pomoč pri izpeljavi tovrstnega projekta. Te resurse pa je potrebno pazljivo izbrati, saj takih izkušenj na trgu pravzaprav ni – ne pri večjih kot tudi ne pri manjših svetovalnih podjetjih. Kot eni izmed redkih, ki imamo tovrstne izkušenj in znanja, smo v BUDS svetovanje pripravljeni pri takem projektu ponuditi svoje izkušnje (med njimi je npr. tudi izjemno uspešen turn-around največje spletne trgovine v Sloveniji mimovrste=), pri kateri smo pomagali poslovanje ob ohranitvi rasti izboljšati v taki meri, da je v podjetje vstopil tuji partner, ki je podjetje v največjem tovrstnem exit-u pri nas na koncu tudi kupil). Za več informacij nas kontaktirajte – z veseljem se bomo odzvali.
Comments are currently closed.